臨危受命，順水推舟　　

　　老梁是一家著名快消品公司華北區(qū)的銷售老大，自從03年接手以來，業(yè)績輪番上，著實讓那幫業(yè)績正處于水深火熱中的同僚眼紅。這不，事業(yè)部年會上剛表揚完，就被請進了營銷總監(jiān)張總的辦公室。

　　“老梁啊，最近華南部這個攤子夠爛的，06年算是任務達成比較好的，也才6000來萬，虧損了200多萬，你怎么看？”

　　其實，老梁在開會前就收到消息，說公司有意把他調到華南區(qū)�？磥碚勗捠窃谔斤L

　　“張總，這個問題我暫時還沒法答復你，但有機會去那邊服務的話，我定會交一份滿意的答卷。”　

　　不久之后，老梁空降華南區(qū)�！　�

　　暗流涌動，突顯根源　　

　　在世故的老梁看來，貌似平靜的表面其實暗流涌動。

　　和很多外企一樣，公司同樣存在著派系斗爭，前些年甚至出現過幫派統(tǒng)治區(qū)域的混亂局面。這或許是近幾年業(yè)績上不去的一個重要原因，但主要原因還拿捏不準。

　　在老梁接手華南區(qū)的月末，突然某天看了一下助理匯總過來的業(yè)績�！安�55%！”老梁不禁心顫了一下。本打算按照以往常規(guī)的手法，先“死”兩個月；然后等庫存消化得差不多了，再發(fā)力整頓終端銷售。但現在看來，步伐不得不加快了！

　　很快就到了30日，本來是周五，但這天辦公室出奇地忙碌，物流調度部一直忙到晚上9點。按公司規(guī)定，只有得到客戶簽收函后才能入賬。但為了沖高到80%的心理奮斗防線，大批的單在沒有拿到客戶簽收函的情況下，就直接算進了本月的業(yè)績。那天，老梁只記得在每張單簽名居然簽到手軟。由此看出前任在任時的一些蛛絲馬跡了，老梁不禁搖搖頭。

　　一月一次的部門會議在老梁接手20天后到來了。作為會議的核心，雖然以前習以為常，但看著下面張張皮笑肉不笑的臉，老梁突然意識到問題沒有想得那么簡單，尤其是想起上月底那樣“忙碌的身影”。

　　粵東區(qū)的老李以第一大區(qū)域的身份首先匯報上月的達成狀況，“上月，我們粵東在銷售頗為艱難的情況下，圓滿完成80%的業(yè)績指標�！�

　　老梁心里咯噔一下，“80%！如此地相像。按公司規(guī)定，達成80%就有獎金。但達成率如此之低，何況還有水分，也好意思拿出來炫耀？意識問題！絕對是意識問題！”但他還是很高興，因為他發(fā)現了這20多天來心里糾結的根源。后面3位主管的匯報更加證實了這一點。

　　老梁不禁一笑，改革華南區(qū)的畫卷在心中徐徐打開。 

　　收編諸侯，集權中央　　

　　華南區(qū)此前有四個區(qū)域營業(yè)單位——

　　粵東區(qū)域最大，珠三角往東均屬其經營區(qū)域，業(yè)績當然也最好。由于占據著有利位置，得到的資源也更多，其業(yè)績達成情況直接關系著整個華南區(qū)的業(yè)績，所以，粵東主管多少有點財大氣粗的脾氣，漸漸成為公司主要的矛盾誘發(fā)者。

　　其次是粵西，因為經營渠道以經銷商場和批發(fā)市場為主，一直成長都不錯，每年都大幅贏利，在全國的營業(yè)單位排名中均名列前三，其主管秉持著這些優(yōu)勢，試圖與粵東平起平坐，分享話語權，但一直都未能如愿。

　　老三當屬粵北，以廣州及周邊城市KA為主，是華南區(qū)的虧損大戶。自99年以來一直沒有盈利，曾有段時間，事業(yè)部都想直接退出整個華南KA商場，但考慮到近幾年現代渠道的發(fā)展趨勢，不得不忍痛繼續(xù)經營�；洷敝鞴芤騻�人近幾年晉升無望，也在混著。

　　最后是江西，業(yè)績最小，但有各位大哥的庇護，活得還算滋潤，每個月達成60%左右。

　　意識猛于虎，老梁在經歷了個把月的摸索和碰壁后逐步明白：只有打破目前的格局，重新分配資源，進而把整個區(qū)的經營觀念轉變過來，方能制勝。于是5月底，在老梁的周密安排下，華南區(qū)上演了一場現代版的“杯酒釋兵權”。

　　“今年業(yè)績壓力較大，我初來乍到，上半年有賴于在座各位主管的努力，但達成狀況仍不理想。想請大家各抒己見，努力扭轉目前的頹勢，今天一定要拿出一個結論來�！崩狭洪_場道，然后態(tài)度堅決地望著屬下4位主管。

　　果然不出老梁所料，4位主管闡述的都是一些面上的問題，諸如需要更多的促銷資源、促銷費用、增加人員等等。這些顯然不是老梁想要的。

　　“我想問個問題，假如你們坐在我這個位置，你們會不會批準剛才你們的說法？”老梁突然冒出這一句，著實讓4位主管大吃一驚。

　　之前這樣的會他們都一直在開，當時的華南區(qū)經理，在強大的業(yè)績壓力下，無暇顧及徹底的解決方法，最后都一次次不了了之。上層的執(zhí)行力如此，下邊作業(yè)人員的狀況可想而知。所以，今天老梁的這句話觸動了他們的心弦，“看來眼前的這個經理不得不好好對待�！�

　　“你們所說的也不無道理，但并不是根本的解決辦法。占據著市場經濟前沿如此大的區(qū)域，做的業(yè)績卻是倒著來，這怎么也說不過去��！所以，我總結了一下，我們的銷售觀念嚴重有問題——我再重申一次，80%不是目標，我們的目標是100%，甚至更高。”

　　“這樣吧，以后每月按達成率排座位，達成不足80%的不用來開會了；接下來，我會調整華南區(qū)人員和架構，重新劃定區(qū)域，有疑問可以隨時找我。各位主管看有沒有問題？”老梁神情堅定地說。

　　臺下一片嘩然。俗話說，官大一級壓死人。在企業(yè)，尤其是大企業(yè)，上級說的話，你只有服從的命，容不得你半點反對，除非你扛不住不做了，但壞人就是你了。臺下這幾位主管，也精于人情世故，誰也不想出頭冒險，畢竟第一把火燒到誰還不知道。而老梁正是看中人性的這一弱點才敢發(fā)下狠話，其實事后還真捏了一把汗，萬一真的又跳出一個來攪局的，別說計劃，以后誰看誰的臉還不知道。這個就是真實的職場博弈，每個環(huán)節(jié)由不得你半點馬虎。

　　基調已定，一周后，粵東把KA部分商場劃給了粵北，把粵東北劃給了江西，粵東則把粵西的業(yè)績較小的東莞并入，四個營業(yè)單位初步實現了平衡，收編諸侯的動作初戰(zhàn)告捷�！　�

　　內外兼修，長久之計　　

　　理順了區(qū)域之間的暫時矛盾，猶如修理了汽車的外殼，但里面的內飾還得重新裝修。接下來就是轉變人的作業(yè)觀念。雖久經沙場，但老梁仍感覺頗為困難，不過事已至此，也沒有回頭路了。

　　就在老梁一籌莫展時，一次偶然的市場巡查讓他恢復了少許的信心。同為快消品行業(yè)，競品M卻在人員服務較少的情況下，把貨架保持得很好，產品層別也較好，銷售量一直都穩(wěn)居同類產品首位。

　　眾所周知，在快消行業(yè)，貨架的整體陳列占據著單點銷量的70%以上，所以貨架正常陳列是商家必爭之地，其次再向其他特陳擴展。

　　但目前，相對比競爭對手，老梁的公司產品不但陳列位置差，且人員作業(yè)方式粗獷，日常的例行巡場并沒有真的得到執(zhí)行，導致產品層別很久。惡性循環(huán)，直接后果就是經銷商庫存分流不動，配送倉庫的產品積壓嚴重，最終導致前任經理努力不討好，為著拿80%的業(yè)績目標在奮戰(zhàn)。

　　意識到問題的所在，老梁很快就配合著下發(fā)了兩道命令：即日起3個月內，各地按照品項陳列集中、塊狀陳列的原則，調整轄區(qū)商場陳列，同時對月銷售量達到3000元以上的店面，購買端架等特殊陳列，加速終端回轉；其次，重點重申業(yè)績達成率是100%以上，而非80%，鑒于目前渠道產品日期陳舊，連續(xù)兩個月下調各地業(yè)績目標10%，給足各地去消化經銷商和各地倉庫舊產品的時間。以上限期為3個月，期限結束后，各主管直接匯報，改動不足的直接遞交辭呈。

　　看著老梁這次下了死命令，決心之大歷來少見，各區(qū)主管不敢怠慢，接下來的1個月，便布置各自下屬業(yè)代，開展市場摸查和投入費用動作，加速產品終端流動；同時清理6月以外的舊產品，在公司補償處理產品折價的同時，讓經銷商進行折價。

　　1個月后，在各地提報的具有消費潛力的商場中，老梁技術性地向市場部申請了陳列費用用于購買長期貨架和特殊陳列，并創(chuàng)造性地邀請市場部對這部分陳列進行廣告布置，增加產品的曝光度。后來，這部分廣告布置以全國示范性陳列列入總公司的年度推廣項目，著實讓老梁長了臉，雖然費用申請時頗為艱難。這直接觸發(fā)了老梁的下一步動作。

　　2個月后，原本破壞整體市場健康流轉的途徑得到疏通，業(yè)績也在慢慢的回升�；浳鞅�、江西區(qū)域的幾個業(yè)代抱著之前的想法作業(yè)，敷衍了事，結果在老梁例行走訪中被當場開除，成為老梁改革的祭祀品。觀念的改變需要用鐵的手腕，這個就是執(zhí)行力�！� 

　　進退有度，虎口奪食　　

　　長期以來，公司內部有條不成文的規(guī)矩：市場部大于銷售部。市場部把持著所有的市場費用，小到一個堆箱的費用，大到巨額的電視廣告投入。

　　在市場的初期，因為競爭程度小，集中權力是很有道理的，畢竟市場部都是按照公司戰(zhàn)略計劃來培訓的，專業(yè)度自不必說。但06年后，隨著競爭的白熱化，市場部明顯跟不上市場的節(jié)奏，成了典型的費用砍手。聯想到上次申請陳列費用時受到的“待遇”，老梁感覺肩上的擔子更加沉重了。

　　“如果能把這部分的權力，哪怕是其中一小部分的費用批準權拿下來，將大大有利于自己的改革計劃，但如何拿？怎么拿？拿了以后怎么用？”

　　這是典型的虎口奪食，輸多贏少。老梁不時地感嘆。在輾轉了N個不眠之夜后，老梁向張總闡述了這一想法。

　　“首先，想法不錯，但可行性不大；其次，你可以拿回你銷售的那部分費用，這個你有發(fā)揮的余地；最后，業(yè)績第一。”張總說到。

　　“職業(yè)”、“世故”，老梁頓時冒出這兩個詞，但貌似若有若無的也有了一些思路。華南市場部的頭，人稱“王子”，長得帥且有才。在接下來的一次季度會議上，老梁找了個機會對王子大倒苦水，說現在改革進行到一半，即將半途而廢了，有沒有高招支持一下。王子也是聰明人，把面上的東西天南海北地胡扯了一下，然后半開玩笑地說：“你該不是又有什么鬼主意吧？”

　　看到時機成熟，老梁直奔主題，“要不把渠道促銷費讓我管兩月，效率保證翻倍，賭注是一頓酒，咋樣？”

　　對于身前的這位華南區(qū)的頭，王子一直以來都非常戒備，因為他相信同樣對市場頗有見解的老梁遲早會動自己的“蛋糕”，但他沒想到會以這樣的方式和姿態(tài)來提及，故而不自覺地微微一顫。不過，鑒于兩個理由，王子并不排斥老梁的提議——

　　首先，老梁沒來之前，王子的獎金是隨著華南區(qū)的業(yè)績達成浮動的，拿得頗不容易，改革以后，獎金居然有了量的飛躍，打心眼里還是很感激老梁的；其次，市場部的地位不能動搖，但并不意味著永遠不動搖，何況根據風聲，如果下半年業(yè)績做得好，王子可能會升職，而接下來要做的就是用業(yè)績來鞏固自己提升的本錢。所以，不妨讓出部分權來，做做人情也好，有功勞到時分他一半，沒有功勞到時一推了事。

　　但這個過程需要有技術上的處理。只見王子不慌不忙地說：“這個提議不錯，但畢竟沒有報上面批準，架構對接不上。這樣吧，我和上頭主管提一下，酒應該有得喝的�！�

　　兩天后，老梁收到王子信息——可以在市場部下面設置一個專管市場渠道費用的專員，名義上隸屬市場部，實際上是銷售部的人，負責整個華南區(qū)的費用使用監(jiān)督；時間為3個月，考核標準是費用投入產出效益比要高于現在一倍，否則，權力收歸市場部，主管降級。

　　有了這個免死金牌，老梁如虎添翼。由于銷售員對每個區(qū)域商場的銷售情況了然于心，費用投入相當精準。不出3月，效益何止遞增1倍。后來，這個設置也慢慢成為了架構的一部分，華南區(qū)的案例在07年底推廣到全國，而王子早在此之前就已升官了。老梁成功奪權，意味著向業(yè)績高達成率邁出了堅實的一步。　　

　　逆勢而上，終成王者　　

　　老梁的改革開展得如火如荼，業(yè)績也不斷在提升，但這時還需要再加一把柴。老梁這幾天一直在尋思著這么一個機會。

　　天公作美。2007年底，隨著國內原材料價格上漲，總公司敏銳地覺察到這一市場信息，適時調整產品價格，對占據著主導作用的經銷渠道增加3%～5%的毛利潤，提高進貨積極性。

　　老梁在得到這個內部消息后，先行對華南區(qū)的渠道價格提升進行預警，以一系列的終端促銷政策、經銷渠道搭贈等搶占市場先機，抵償價格上升所帶來的影響。有了公司給予的毛利增加規(guī)范作指導，業(yè)績進一步得到提升，原先擔心的終端價格提升因2008年初國內CPI價格上漲所消除。

　　同時，為了加強產品二級市場的滲透率，在粵西和江西特別開辟了一些專對特殊渠道的小經銷商，主要負責對特殊渠道進行配貨，減少原先區(qū)域經銷商因人員缺乏、配送不及時導致的糾紛，并給予每人每車每月1500元的補助，加大對終端的產品滲透，提升精耕作業(yè)能力。后來根據尼爾森的調查，華南區(qū)這一部分產品的市場占有率要遠高于競爭對手，初步形成了市場第一品牌的格局。

　　至此，老梁通過對區(qū)架構人員和產品調整，基本扭轉了以往的頹勢，在成本壓縮和業(yè)績增加的雙管推動下，業(yè)績在2008年創(chuàng)記錄地達到9000多萬，同比2006年增加了50%以上，華南區(qū)首次獲得了全國銷售冠軍�！　�

　　風林火山，兵法再演繹　　

　　“任何成功的商業(yè)運作都需要做到：步驟實施如風，內部管理如林，業(yè)務開展如火，面對外部困境如山。充分實踐這些中國的兵法原則，這就是我的成功秘笈。”老梁在參加08年中總公司會議上說。

　　“問題的產生有一定的根源，在骨子里看清問題，一步步地改正架構和流程觀念，把大問題解決了，再解決小問題，后面的問題都如微風般順暢，此謂之風�！�

　　“行動固然重要，但無序的盲動卻大大折損了效果，觀念一定要先行，所以資源要重新分配，架構要重新調整，你才能用手中的職權和苦心營造的企業(yè)共識去驅動整個機構運轉，此謂之林�！�

　　“有了架構和職權的轉變保障，業(yè)務就需要多加‘柴’，時不時用一系列動作去刺激空白點，保障業(yè)務開展如火。”

　　“最后，巧用外部惡劣環(huán)境，穩(wěn)重如山，及時更正策略，把‘壞事’做完美了，才能把業(yè)績做實在，謂之山�！�